一、
梯队建设
定义
当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的后备人选也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。
目的
1.人才无断层
当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。
2.顺利交接
保证目前的人选确实胜任岗位，而且解决得越快越有利于工作的开展。
3.形成人才磁场
大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。
二
梯队人才的性质
1、定义：由总部人资部统一管理，主要为总部/新开店需要提前储备人员，其人员薪资及相关费用由总部承担
2、由总部统一进行面试招聘，门店可积极推荐。
3、来源方式：外招、内部竞聘选拔
总部/新开门店储备人员
1、定义：总部/门店编制内，划归总部/门店成本，在岗培养的人员。如课长在岗往处长培养，美工在岗往企划主管培养等。
2、主要为总部/门店自我人才梯队建设的方式
3、来源方式：内部竞聘选拔在岗储备人员
三
举例-综超门店人才梯队建设
四
梯队人才培养的方法
方法1：
对有培养潜质的员工做好职业生涯规划
实行双通道的职业发展
技术线：员工→技师→高级技师→资深技师
管理线：员工→课长→处长→店助→店长
方法2：
岗位轮换/内部兼职
1、举例--课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换，每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。为便于管理，以上均由人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整个过程，在一个季度末由门店及人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评估。
2、在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
方法3：
人资部组织的专题论坛、问题诊断、门店交流会
1.专题论坛是为培养对象提供个性思考、口才锻炼的一个平台，针对于不同专题大家阐述各自的观点，完毕后由与会的专业人员进行点评。
2.问题诊断是在培养对象培养到期前半个月，人资部会同专业人员可安排其对所培养岗位目前所存在的问题进行剖析，并出具诊断报告。
3.门店交流会是指通过培养对象不同门店学习时发现的情况，通过交流会形式、启发产生新思想及改进的方法。同时亦可利用门店PK赛加强门店间相关人员的相互学习，扬长避短，形成你追我赶的局面。
方法4:
年度培训计划
主体计划
培训需求调查结果分析
培训目标设定
培训课程安排
实施方案
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标签：人才,建设
