丰田在制造管理方面对世界影响甚大，无论是美国、欧洲、我国大陆或台湾地区都深受其影响。丰田产生的制造管理方法诸多，如5S、品管圈、QC七大手法、精益生产等，其核心理念是什么呢？或者，这些方法其内涵特点是什么？
任何企业都是独一无二的。想要学习实施丰田精益管理的企业在设计运营及管理系统时都必须考虑自身的特殊情况：需求、资产、目标等等。复制其他组织的管理系统，或遵循某种样板或指南，既不可行也不理想。这里，我们根据丰田精益管理的特点，为大家归纳了其5大核心理念。
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把类似的产品或服务组合起来形成价值流
公司的产品流程可能相当杂乱且不连续，使得价值流的概念失去意义。因此，丰田精益管理的一个核心原则，就是必须以类似产品组合起来形成的价值流为基础，形成产品族价值流，再加以改进和管理。
产品的确切组合方式需视各个企业的实际状况而定，但标准应该包括需求模式、产品特色以及工艺路线。许多时候，利用产品和工艺来分类，就能比较容易地界定出价值流。比如一家减震器的制造商有两个价值流，其划分依据是流程下半部分需要不同设备提供的两种不同技术。
在服务业需要有创意的思维来识别价值流。以旅馆为例，价值流的界定可能依照顾客需求来划分，例如住宿、餐饮和娱乐。这样划分可能需要改变流程设计与资源分配。比如说，支持住宿（例如洗衣服务）的物流就要与支持餐饮（订餐和送餐）的物流分开处理。
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以客户需求建立产品拉动系统
将相似产品建立起价值流后，其重点在于保证价值流运行的连续性、稳定性和敏捷性。但在诸如零售与装配等行业，价值流难免会在运营过程中断。究其原因，可能是因为一个流程必须要用到多个价值流共用的昂贵设备，比如油漆设备，或者因为价值流并非依据能够事先决定的流程，而是依据人与人之间极为多变的互动来组织的，比如租车。这种情况下所产生的价值流就不太确定，其流动易受偶然中断的影响。要把中断而造成的损失降到最低，最好的办法是采用以客户需求建立的“拉动式”方法来管理流动的调节。
以油漆流程为例，假如下游各条装配线所需要的零配件要以批次方式漆成不同的颜色。显然，每条生产线一直维持连续流动是不可能的。不过建立简单的拉动式系统，就能减少流程中断的情形。我们可以在油漆流程后面储存一定数量已上漆的零件，供装配线按需取用。一旦一箱零配件被取用之后，箱子上所附的看板就会回到油漆流程。一旦看板累积到预定的数量，油漆流程就会换机为零配件上漆，以替代已取用的零件。这种调节机制简明有效，可决定流程何时应当换机，以及生产的内容与数量。这样就使流程可以维持零配件的供应，同时尽量减少库存。
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培养员工士气
虽然丰田对各种管理方法的阐述较少谈及员工士气，但是稍作研究就可以得知，其所倡导的改善都是基于企业有良好的士气基础。丰田所倡导的“全员参与持续改善”的基础，其隐含的意义在于充分调动企业里的每一位员工，激发其参与的积极性，并鼓励创新与挑战。须知一个企业的员工若愿意投入地工作，比改善效率、缩短周期等的各种方法工具灵验百倍。另一方面，改善与员工士气相辅相成，每一次改善只要是正向的，对员工士气和潜能都是一次提升
丰田有句名言：“造车先育人”以及“品质始于教育而终于教育”，都反应了丰田对人的重视。在推行现场5S活动以及TPM（全员预防性维护）时，企业会反复强调一点--塑造一个人性化的作业环境。
正是对员工士气的重视，丰田公司乃至大多数日本企业推行一种类似“家文化”的企业管理方式，尽量不裁员，并给予员工逐步成长的机会，体现“管理是严肃的爱”原则，激发出员工不断改善的意愿。
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以标准化为基础
有人认为丰田的精益管理是一种高度标准化的工作方式，把员工看成机器里的齿轮，不适合特别复杂或波动的作业。这是种常见的错误认识。正好相反，正确的看法是，标准化是为实现真正的弹性打下基础的必要步骤，它为员工带来了培养新技能的机会，让他们享受更多彩多姿的工作。
只要能够让员工获得适当培训，并被赋予维持标准的责任，那么标准就能创造弹性。但是，如果缺乏诠释的自由度，那么标准化就会沦为种种限制。
丰田精益管理运营标准可确保最安全有效率的工作方式被确定下来并重复采用。这对大家都有好处，顾客会得到更好、更一致的质量；股东会因为生产力提高而获利；员工则有清楚安全的程序可遵循。运营标准还可大大降低新产品引进或流程变更的相关风险。
就最基本的层面来说，标准能确保任务以同样的方式完成，而无论由谁去完成。标准也为培训提供了基础，为改善提供了基准。而标准应被视为灵活的文件，应由运用标准的工作小组来持续更新。一旦流程改善，标准也应该更新，以跟上变化的情况，而新标准也就成了继续改善的基准。
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在靠近异常发生点处发现并消除异常状况
丰田精益管理的最后一个核心理念与质量管理有关。在丰田汽车工厂中，装配线员工若发现无法在正常工作周期内解决的问题，则有权停下整条生产线。在这种资本密集度极高的环境中，停止生产的成本是很高的，但是丰田认为，产生次品的成本更高。
不仅如此，丰田相当信任一线员工对于质量问题的判断。这很特别；在其他企业中，产品缺陷通常以两种方式处理。其一就是把质量专责小组叫来调查问题所在，并决定如何处理；其二，则是把质量问题层层上报，直到有人有责任或勇气来处理问题。但是采用这两种方式，从问题被发现到得到处理都会经过较长时间，而在此期间可能还会继续生产出有缺陷的零配件。
丰田的做法正好相反。异常状况一发生就会被发现，如果可能的话，流程就会停止，直到根本原因被确定并得到控制之后，流程才会重新启动。
这迫使组织把问题解决能力制度化，并推动组织转向持续改善。这样严格的流程对顾客大有好处，因为它可以消除有缺陷的产品与服务、缩短交货周期并降低成本。
是说，在高峰时段必须有具备多种技能的员工来处理面向客户的交易，等到高峰期过后这些人员才又回到后台的岗位。
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